Criar impacto sem causar estragos financeiros
A história da Velocidi
As pessoas falavam sempre dessa responsabilidade financeira que tinham na empresa de forma muito positiva. Como era possível que uma coisa que era proporcionalmente tão barata tivesse um impacto tão positivo nas pessoas?
A história entre a Coverflex e a Velocidi podia resumir-se em poucas palavras: quando Paulo Cunha percebeu que a solução que estava a tentar implementar já existia, rendeu-se. Só que não. É que vai muito além disso. Fundada em 2011 nos Estados Unidos, a Velocidi entrou em Portugal em 2018, na sequência da compra da tecnológica portuguesa ShiftForward. Mas a aquisição foi apenas um dos grandes fatores de transformação do negócio da nova-iorquina nesse ano. “A Velocidi trabalhava na área do reporting mas, ainda durante 2018, e após a aquisição da tecnológica ShiftForward, deparámo-nos com uma situação em que o negócio principal da empresa, muito concentrado num enorme cliente que desapareceu, não estava a funcionar a nível global”, conta Paulo Cunha, CEO da empresa, em conversa com a Coverflex.
O desafio à data passava por fazer frente a uma “queda brutal” tanto da faturação como no próprio financiamento da empresa: em poucos meses, a Velocidi chegou a uma encruzilhada que tornou a situação “insustentável”.
“No final de 2018 sentámo-nos com os investidores para perceber o que iríamos fazer, e vimos que havia uma oportunidade de negócio: a entrada de um novo produto, que a ShiftForward tinha estado a desenvolver, no mercado era o futuro e uma oportunidade gigante”, recorda Paulo Cunha. Dessa reunião saiu a decisão de carregar no botão de reset, e de ir para o mercado de novo como startup. Outra vez.
O desafio
Logo depois das mudanças, Paulo Cunha começou a pensar numa maneira de adequar os benefícios às necessidades específicas de cada colaborador da Velocidi. A cultura da empresa em Portugal manteve-se fiel à da ShiftForward: empreendedora e muito focada em compensar bem as pessoas pelo trabalho que fazem porque, ao contrário de um negócio mais estável e tradicional, “uma startup é um negócio em crescimento e há uma multiplicação gigante no valor que a empresa tem face ao trabalho que as pessoas fazem”. “Num negócio tradicional isso não era praticável, neste é”, assinala Paulo. Por isso, desde o dia 1 que a ideia de “compensação” teve sempre em atenção essa mais-valia, por uma questão de justiça e, claro, como forma de atração e retenção de talento.
Foi dessa reflexão que surgiu o primeiro desafio: a ausência de instrumentos financeiros que tornem essa compensação fácil e justa.
“Começa com aquilo que era o mais óbvio nos EUA, as stock options: em Portugal são taxadas como trabalho dependente, com IRS, com tudo, o que para mim não está certo. E tudo o que vem à volta disso”.
A primeira solução em que Paulo Cunha começou a trabalhar foi num orçamento anual comum do qual os colaboradores pudessem usufruir, montado num Excel: comprar um set de headphones, pequenos dispositivos eletrónicos ou uma mesa de trabalho que trouxesse maior conforto estava à distância da vontade de cada um, desde que o dinheiro fosse gasto em prol da empresa e do bem-estar dos colaboradores. A base? Confiança. “Não recrutaria determinada pessoa se achasse que ia gastar dinheiro de forma errada”, assinala.
A ideia foi tão bem aceite e tão elogiada que, a dada altura, a equipa decidiu, em conjunto, investir num aquário gigante para o escritório. “As pessoas falavam sempre dessa responsabilidade financeira que tinham na empresa de forma muito positiva. E foi isso que tentámos entender: como era possível uma coisa que era proporcionalmente tão barata tivesse um impacto tão positivo nas pessoas?”
A solução
“Se a pessoa que estás a contratar te vai deixar feliz, uma pessoa que faz feliz a equipa é uma moeda importante porque é a única que não é taxada, a única que conseguimos usar sem burocracias”, brinca Paulo Cunha. Foi precisamente de uma reflexão sobre a importância das pessoas nas organizações e sobre a adequação da remuneração flexível às suas necessidades que, um dia, em conversa com Nuno Pinto, cofundador e CBO da Coverflex, o CEO da Velocidi percebeu que a solução da HR tech portuguesa ia ao encontro das necessidades.
Ao processo que Paulo estava a montar para 16 colaboradores, no Excel, a Coverflex veio acrescentar novas opções de benefícios flexíveis e um orçamento que cada colaborador pode gerir independentemente, à medida das suas necessidades presentes. E, claro, menos trabalho de gestão. “Era exatamente o que eu precisava porque veio acrescentar muito ao que eu conseguiria, manual e pessoalmente, fazer”, explica. A questão dos benefícios flexíveis, defende, deve assentar numa decisão que subentenda preferir uns em detrimento de outros. Por isso, a Coverflex Wallet funciona com a Velocidi. “Gosto dessa faceta: cada pessoa tem um plafond, escolhe onde quer gastá-lo mas ‘custa um bocadinho’, porque se tens uma coisa não vais ter outra”, descreve.
"A Coverflex foi-nos apresentada pouco depois de termos discutido internamente a possibilidade de otimizarmos fiscalmente as compensações da equipa. Embora considerássemos melhorar o subsídio de alimentação, as possibilidades adicionais que a Coverflex apresentava permitiram-nos fazer mais e melhor", conta Tiago Boldt Sousa, Product Lead na Velocidi.
A usar a solução desde novembro de 2020, a Coverflex veio "facilitar a introdução de benefícios flexíveis que, de outra forma, não teríamos recursos humanos para implementar", refere. "Permite-nos ser mais competitivos naquilo que oferecemos à equipa, de forma fiscalmente eficiente e sem esforço de gestão adicional".
Esta história foi publicada pela primeira vez no blog da Coverflex em junho de 2021.
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