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escrito, pela primeira vez, nos Estados Unidos, o fenómeno da “great resignation” é caracterizado por demissões em massa. Alavancar o desenvolvimento, promover a mobilidade interna nas organizações e impedir que alguém fique para trás são algumas das estratégias recomendadas pelas especialistas.

Foram milhões. Descrito, pela primeira vez nos Estados Unidos, no final do ano passado, o fenómeno que Anthony Klotz designou “great resignation” levou muitos milhões de pessoas a abandonarem os seus empregos, em busca de mais valorização, melhor adequação das suas necessidades e ambições ao que faziam, e numa tentativa de colmatar a falta de sentido de pertença que por vezes sentiam nas organizações para as quais trabalhavam. 

Empatia, propósito, missão, flexibilidade, reconhecimento ou valorização fazem parte da lista de condições apontadas por muitas pessoas como fórmula consistente do sentido de pertença às suas instituições. 

Por isso, Isabel Viegas, Coordenadora do Programa Leading HR into the Future, da Católica Lisbon School of Business & Economics, descreve a “great resignation” como um processo já esperado - fruto das transformações profundas dos últimos anos no mercado de trabalho - e admite, também, a sua existência incontornável em Portugal, ainda que numa menor escala. 

“Portugal não é diferente de outros países, ainda que não tenhamos a dinâmica de mercado que outros têm. Uma coisa é a nossa realidade, outra é a informação estar cá toda. Isso permite-nos estar muito conscientes do que está a acontecer”, assinala a professora no ReFLEXions by Coverflex "Da great resignation à grande retenção", organizado pela Coverflex.

“Portugal não é diferente de outros países, ainda que não tenhamos a dinâmica de mercado que outros têm. Uma coisa é a nossa realidade, outra é a informação estar cá toda. Isso permite-nos estar muito conscientes do que está a acontecer”, assinala a professora no ReFLEXions by Coverflex "Da great resignation à grande retenção", organizado pela Coverflex.

Para Sara Quina, Culture and People Experience na Deloitte, o processo é um desafio. “É interessante tentar perceber que, às vezes, as pessoas saem porque não se sentem desafiadas, muitas vezes querem usar a sua organização para evoluir e fazer essa transição. Podemos usar a mobilidade interna para ir ao encontro das pessoas, porque as queremos felizes no presente, mas a pensar no caminho que estão a percorrer e que todos os dias lhes dá um sentido de propósito com tudo o que desejam no seu íntimo”.

“Ainda estamos a percorrer o caminho”, adianta Francisca Matos, Head of Employee Experience & Talent Acquisition na NOS SGPS. E nem todos são iguais. “Várias empresas que estavam em estados diferentes de digitalização percorreram caminhos diferentes. Não deixar ninguém para trás foi a nossa preocupação, e isso traz desafios quando se fala de uma equipa de 3.000 pessoas: eram muitas para trazer nesta viagem”, refere. A pandemia trouxe, também, a aceleração de muitas tendências de futuro do trabalho, nomeadamente a necessidade de delegar e a “autonomia”. Agora, na NOS SGPS, a equipa de gestão de pessoas está focada “em pensar como consegue pegar onde estávamos antes, o que queremos no futuro e trazer toda a gente na mesma viagem. Quando se faz coisas à escala é essa a preocupação das pessoas que trabalham com People”. 

Nova forma de vida, nova forma de gestão

“As pessoas começam a questionar o tempo que dedicam e o retorno que têm, e não estamos só a falar do retorno financeiro”, descreve Isabel Viegas, sobre a transformação. “Estamos a falar, quando eu me entrego a uma empresa, o que é que eu retenho, o que é que eu trago, do ponto de vista da satisfação, do desenvolvimento, da motivação, uma série de fatores que têm feito com que os colaboradores questionem se estará na altura de sair. A pandemia veio agravar isto tudo”. 

Por isso, para a professora, “o que vemos nos Estados Unidos, neste momento do #Quit, é que a maior parte das pessoas que saíram são de setores que tiveram algum impacto significativo durante a pandemia. Restaurantes, hotéis, hospitais, tecnologia. Por razões diferentes: uns porque sentem que têm muito valor no mercado e, em qualquer momento, podem sair e voltar; outros porque começaram a pensar no esforço e o retorno não era muito grande. Aos da saúde, este cansaço excessivo fê-los pensar: vou parar e sei que, quando quiser voltar, posso fazê-lo”. Esperado e alinhado com uma perceção dos trabalhadores no sentido de colocarem “o trabalho em pé de igualdade com outras esferas das suas vidas”.

“Tenho sempre receio, quando estamos nas comunidades de RH, de que falemos muito de pessoas mas esqueçamos que os negócios estão cheios de desafios. Os RH vão ter de estar cada vez mais próximos do negócio e levar a componente de pessoas para dentro do negócio. O que mudou muito nos últimos anos foi a qualificação, por isso não posso continuar a gerir pessoas hoje como geria há 20 anos, transitar de modelos mais instrumentais para modelos mais responsabilizadores e de confiança. Sempre que peço a um colaborador um resultado e não um processo, eu confio que ele vai entregar-me um resultado”.

“Tenho sempre receio, quando estamos nas comunidades de RH, de que falemos muito de pessoas mas esqueçamos que os negócios estão cheios de desafios. Os RH vão ter de estar cada vez mais próximos do negócio e levar a componente de pessoas para dentro do negócio. O que mudou muito nos últimos anos foi a qualificação, por isso não posso continuar a gerir pessoas hoje como geria há 20 anos, transitar de modelos mais instrumentais para modelos mais responsabilizadores e de confiança. Sempre que peço a um colaborador um resultado e não um processo, eu confio que ele vai entregar-me um resultado”.

A pandemia foi ainda mais marcante neste processo de transformação. “Foi um período de privação sem precedentes para todos, e houve muito tempo para estarmos em contacto com as nossas emoções. Tudo isso levou-nos a níveis de stress e pressão mais elevados do que o normal, e a apercebermo-nos do tipo de liderança que tínhamos. E aqueles que não tiveram a sorte de ter lideranças mais positivas sentiram ainda mais”, aponta Sara. Por isso, sublinha, “as empresas que conseguiram atender e trabalhar ao nível do engagement, com equipas que celebram uns e outros e sabem o que é as pessoas estarem na sua melhor versão” ganharam com o processo. “Sempre que existe esta preocupação e este espaço para sermos quem somos, ser-me permitido não deixar a ‘Sara pessoa’ de lado... [Isto] veio acelerar a necessidade de alterarmos paradigmas de flexibilidade e percebermos que funciona. Somos mais produtivos, a nossa performance não sai afetada e, no fundo, sentimos que nos podem dar mais e integrar o melhor possível a nossa vida pessoal e profissional com equilíbrio, sustentabilidade e empatia”. 

Sara Quina defende ainda uma personalização à escala de cada empresa. “Cada organização tem de perceber quais são os desafios levantados, e co-criar soluções para esses desafios ao nível de prioridades, de estilo. Precisamos de convergir num estilo que permita tudo isto: o respeito, a confiança, e orientarmos o nosso trabalho a resultados e a outputs e não a horas ou ao local onde desenvolvemos esse trabalho”. 

Então, como se evita a “great resignation”?

Para Isabel Viegas, a resposta à “great resignation” não passará por uma “grande atração” mas antes por uma reflexão. “As empresas têm de criar as condições para que os colaboradores decidam estar com elas, e para que esta seja uma decisão consciente. A sensação de ‘eu quero estar aqui porque há um espírito de equipa, ambiente de sucesso, abertura para eu me expressar, porque há quem me oiça”, assinala a professora, acrescentando que a melhor forma de combater as demissões é “prevenir os riscos de saída”. “Estamos quase em pleno emprego, sabemos o difícil que é encontrar pessoas boas que se envolvam em projetos. Mas a questão não passa por pensar ‘como é que eu vou reter’ mas ‘o que estou eu a criar para as pessoas sentirem que estão a contribuir’”, assinalou, acrescentando um exemplo: “Temos de pensar em tudo: nos ambientes de trabalho que vamos oferecer, como vamos avaliá-los. Um jovem disse-me que ‘gostava de ter likes todos os dias’. O valor que é dado a algumas coisas em detrimento de outras mudou: não tem a ver com a pandemia, tem a ver com a qualificação, as pessoas têm mais coisas para dar. É aproveitar tudo isto em vez de castrar”. 

Sobre as estratégias usadas para fazer os colaboradores pensarem “eu quero estar aqui”, Isabel Viegas sublinha uma tendência. “Parece que há uma alavanca que tem primazia sobre as outras, a do desenvolvimento. Diria que, se tivéssemos de eleger uma, seria essa. Mas com esta componente individualizada, e com horizontes temporais de desenvolvimento”, assinala. Sara Quina acrescenta que é necessária a criação de “condições para que as nossas pessoas sintam que conseguem ter um ritmo, uma carga de trabalho sustentável para o que é a sua vida e contexto em cada momento”. Francisca Matos remata: “A solução não está numa só coisa. Aproveitarmos a oportunidade, pensarmos esta transformação cultural através destes ventos de mudança para conseguirmos ter um ano de execução exigente mas sempre fazendo um trabalho colaborativo para que não seja top down. Para aterrarmos todos de pé e conseguirmos. (...) Estamos hoje muito longe do trabalho para a vida, e podemos ter a ideia de qual é o tempo positivo para a pessoa sair. Esta resignation, embora tenha grande impacto em termos de negócio, nem sempre tem de ser uma coisa negativa”. 

O webinar completo pode ser visto aqui.

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