a presión es real y viene de todas las direcciones. El mercado laboral exige subidas salariales para retener talento. El SMI sube y arrastra toda la estructura salarial hacia arriba. La inflación no da tregua. Y mientras tanto, tu P&L tiene un límite que no puedes ignorar. La pregunta que todo CFO se hace es la misma: ¿cómo optimizamos los costes de personal sin entrar en una espiral de aumentos salariales insostenibles?
La respuesta no está en congelar salarios o recortar la plantilla, pues acaban generando que problemas mayores: rotación disparada, clima laboral tóxico, pérdida de talento… La optimización de costes de personal pasa por repensar la estructura de compensación completa. Y eso requiere que Finanzas esté en la conversación desde el principio.
Lo que viene en 2026: presión salarial y límites del aumento de sueldo
El mercado laboral español llega a 2026 con tensiones acumuladas. Las expectativas de subidas salariales son altas: los empleados ven la inflación acumulada de años anteriores y esperan ajustes. Los competidores suben sus ofertas para atraer talento escaso. Y el ruido mediático sobre la guerra por el talento genera presión para que las empresas reaccionen.
La subida del SMI y el efecto dominó
Las estimaciones apuntan a que el Salario Mínimo Interprofesional rebasará el umbral de los 1.200 euros. Aunque la cifra definitiva todavía no se ha decidido, el incremento de partida genera un efecto dominó en toda la estructura salarial.
Es decir, si el SMI sube un 5%, los empleados que cobraban un 10% por encima del SMI esperan mantener esa diferencia proporcional. Los que estaban un 20% arriba, también. El resultado es que una subida del SMI del 5% puede generar una presión de incremento de los costes salariales de la empresa de alrededor del 4% en toda la plantilla para mantener la coherencia interna.
Si cedes a la presión de subir todo proporcionalmente, los costes sociales de la empresa (la Seguridad Social calculada sobre esos salarios mayores) también suben. Una subida salarial del 4% genera un incremento del coste total del 4% en salarios, más otro 4% en cotizaciones sociales.
En una plantilla de 200 empleados con una masa salarial de 4 millones de euros, hablaríamos de 160.000 euros anuales para mantener el status quo, sin mejorar la propuesta de valor real.
Por qué los aumentos lineales ya no son sostenibles
Aumentar los salarios base cada año en línea con la inflación o las expectativas del mercado parece la solución obvia. Pero tiene tres problemas estructurales que Finanzas debe señalar.
- Primero, los incrementos son consolidables: si subes un 4% este año, ese 4% es la base para calcular el incremento del año siguiente. Es un crecimiento compuesto de los costes salariales de una empresa que en cinco años puede superar el 20% acumulado.
- Segundo, no todos los empleados valoran igualmente el salario base adicional: alguien con hijos prioriza la guardería, alguien joven prioriza la formación, alguien con problemas de salud prioriza el seguro médico. Dar a todos solo más salario base es ineficiente.
- Tercero, un salario base alto genera expectativas altas permanentes y rigidez: bajarlo después es imposible sin un conflicto legal y laboral masivo.
La reducción de costes en una empresa sostenible no pasa por congelar salarios indefinidamente, sino por replantear cómo estructuras la compensación total para maximizar el valor percibido por el empleado, minimizando el incremento de los costes de la empresa por trabajador.
Compensación total: del salario base al coste real para la empresa
Recursos Humanos puede proponer incrementar los salarios, pero Finanzas es la que debe trasladas esa subida al papel. El problema es que ese incremento porcentual es muy superior al estimado por Personas.
La ecuación completa del coste de la empresa
El salario bruto que ves en la nómina del empleado es solo una parte de lo que la empresa paga. A esto hay que sumarle las cotizaciones a la Seguridad Social (aproximadamente un 30% sobre el bruto en España), los beneficios sociales incluidos en el convenio o acordados y los costes administrativos de gestión de nómina y beneficios.
Por lo tanto, el coste real es aproximadamente un 35% superior al salario bruto que el empleado percibe. En el caso de un empleado con un salario bruto de 30.000 euros anuales, el coste real de la empresa es de aproximadamente 40.000 euros. En concreto:
- Cálculo de costes aproximados: 30.000 euros brutos + 10.000 euros de Seguridad Social + beneficios varios.
Por lo tanto, cuando RR. HH. propone subir ese salario a 31.200 euros (+4%), el incremento del coste total no es 1.200 euros, sino 1.600 euros, considerando la Seguridad Social proporcional.
Percepción del empleado frente al coste real para la empresa
Aquí está el problema de eficiencia. La empresa paga alrededor de 40.000 euros totales por ese empleado. Después del IRPF y las cotizaciones del trabajador, el empleado recibe aproximadamente 24.000 euros netos anuales. Esta es la realidad fiscal que no puedes cambiar, pero sí puedes optimizar mediante una estructura inteligente de compensación.
Si parte de esos 40.000 euros de costes sociales de una empresa se estructuran como retribución flexible con ventajas fiscales (seguros de salud exentos hasta 500 euros, transporte, formación), el neto que el empleado percibe mejora sin que la empresa pague más.
Por ejemplo, para un empleado en el tramo del 30%, esos 500 euros le cuestan efectivamente 350 euros netos si los pagara de su bolsillo. La empresa sigue pagando 500 euros, pero el empleado percibe un valor de 500 euros completos porque no tributa. La eficiencia mejora sin incrementar los costes de la empresa por trabajador.
Alternativas al aumento de salario tradicional
Optimizar los costes de personal no consiste en congelar salarios y confiar en que el clima interno aguante. Al contrario: conlleva diseñar una estructura de compensación que aumente el valor percibido por el empleado sin trasladar todo el impacto al coste salarial de la empresa.
Retribución flexible con eficiencia fiscal
Convertir parte del salario bruto en retribución flexible permite que el empleado elija cómo distribuir su presupuesto entre categorías con diferentes límites de exención fiscal: seguros de salud, transporte, desarrollo profesional, comida y guardería. El empleado optimiza según sus necesidades y obtiene más valor neto del mismo coste bruto.
“A nivel fiscal, los beneficios están exentos de IRPF, por lo que la base por la que estamos tributando disminuye. Al final, el disponible neto es mayor que si tributamos por el total.” — Beatriz Ibáñez, Departamento Financiero de ABG Intellectual Property
Desde la perspectiva de Finanzas, el coste es predecible: defines un presupuesto por empleado (por ejemplo, 1.500 euros al año) y ese es tu compromiso. No hay sorpresas. Parte de ese coste no cotiza a la Seguridad Social dependiendo de las categorías elegidas. Y mejoras la satisfacción con la compensación sin incrementar el salario base consolidable que arrastra incrementos futuros.
Complementos no consolidables
Los bonus o plus vinculados a objetivos permiten incrementar la compensación de forma variable sin consolidar en el salario base. De esta forma, el empleado puede ganar más en un año bueno, mientras que la empresa controla el coste en un año difícil.
Desde la óptica financiera, el variable bien estructurado alinea los costes salariales de una empresa con los resultados. Pero para que no genere discrepancias, hace falta definir objetivos medibles y, sobre todo, alcanzables. De nada sirve establecer unos criterios si no se incentivan desde una perspectiva real de trabajo.
Antes de proceder a su implementación, Finanzas debe provisionar correctamente estos variables en el P&L cuando se devengan, aunque se paguen trimestral o anualmente.
Flexibilidad y modelos alternativos
Reducción de jornada con mantenimiento proporcional del salario, semana de 4 días, flexibilidad horaria total… Estas opciones tienen un coste cero o mínimo para la empresa, pero un valor alto para un segmento de empleados.
En el gran piloto del Reino Unido (2022, 61 empresas, alrededor de 2.900 empleados), los ingresos crecieron un 1,4% de media durante el ensayo y un 35% respecto a periodos equivalentes de años anteriores, mientras las horas se reducían. El 92% de las empresas decidió continuar con la semana de cuatro días y la tasa de rotación bajó en torno a un 57%.
En el piloto británico, el 71% de la plantilla informó de una reducción del burnout. Los niveles de estrés cayeron, la fatiga disminuyó y los problemas de sueño mejoraron. En general, la salud mental de los participantes mejoró entre un 40% y un 45%.
Cuando RR. HH. y Finanzas se alinean, la compensación funciona mejor
Para que una empresa siga siendo atractiva para atraer y retener talento, debe responder a un mercado cada vez más exigente sin dejar de lado a las personas que la han llevado hasta donde está. Esto solo es posible cuando Finanzas participa en la conversación sobre compensación desde el diseño y no se limita a aprobar presupuestos más o menos realistas.
Las alternativas a los incrementos salariales lineales existen y funcionan: retribución flexible, complementos variables vinculados a resultados, reducción de jornadas o modelos flexibles… Pero requieren un análisis preciso de los costes de la empresa, un tratamiento fiscal correcto y una medición continua de la efectividad.
En definitiva, planificar para optimizar, no para recortar. O lo que es lo mismo, aumentar el salario neto sin tocar el bruto. Y eso pasa por construir una buena estrategia de optimización de costes de personal.
