e dúvidas houvesse de que vivemos uma revolução no trabalho - e na vida em geral -, materializada também na forma como as empresas remuneram os seus trabalhadores, todas elas desapareceram em mais uma conversa ReFLEXions by Coverflex. Em “Benefits Revolution: quanto vale a compensação flexível na atração e retenção de talento?”, Eduardo Andrade, João Chainho e Pedro Albuquerque partilharam experiências e conhecimento sobre o que têm visto, ao longo dos anos, no mercado tecnológico nacional e, em particular, na forma como o talento se comporta durante o recrutamento e no dia a dia das empresas.
Com uma maioria de perfis tecnológicos na equipa, Eduardo Andrade, People Success Manager na OutSystems, assegura que isso molda muito a oferta. “É um tipo de perfil em que o mercado é altamente competitivo, e tens de te diferenciar de alguma forma de outras empresas. A compensação é muito importante mas, quando não é um problema, o propósito do que estás a fazer e o desafio tecnológico são muito importantes. Só que o dinheiro nunca pode ser um problema porque tens de estar sempre atualizado em relação ao mercado”. João Chainho, People & Culture da Mercedes-Benz.io Portugal, acrescenta que o salário, apesar de “não ser decisivo”, é o mínimo olímpico para se ir a jogo na partida do talento. “É muito relevante para garantir que estás na corrida”, assegura.
João Chainho, People & Culture da Mercedes-Benz.io Portugal, acrescenta que o salário, apesar de “não ser decisivo”, é o mínimo olímpico para se ir a jogo na partida do talento. “É muito relevante para garantir que estás na corrida”, assegura.
Um alinhamento com aquilo que se faz no mercado é muito importante - “decisivo”, diz -, só que algo mudou nos últimos anos: a resposta das empresas a questões relacionadas com o trabalho remoto, por exemplo, passaram a fazer parte da equação e, mais do que isso, a ganhar importância na decisão final. “Na hora de contratar, as duas premissas são ‘Como contratamos? Sou apenas mais um? Há espaço para ser ouvido?’ e ‘Como é que a empresa está a adaptar-se a condições mais contextuais, como benefícios flexíveis, novas formas de trabalhar, entre outras?”, detalha. Por isso também, João Chainho sublinha a importância de um “jogo aberto para o futuro”, assinalando a importância de ser honesto nas acepções e de, sempre que não se sabe a resposta, admitir que ainda se está no processo de descobrir uma solução. “Claramente podemos dizer que não sabemos, mas os valores da empresa podem ajudar a perceber o que será o nosso comportamento no futuro”.
Pedro Albuquerque, CFO da Sensei, admite uma transformação profunda na forma como os candidatos se relacionam com as empresas no processo de recrutamento, ao longo dos últimos anos. “Em termos de vantagens, não a sentimos por ser uma empresa mais recente e, na hora de contratar, sentimos que as pessoas já sabem o que são benefícios flexíveis e esperam recebê-los. Cada vez mais os candidatos escolhem as empresas para onde querem ir. O processo de recrutamento conta muito para a escolha do candidato”, analisa.
Por isso, não se trata de criar mas, antes, de acelerar um processo que, apesar de ter começado antes da pandemia, se tem expandido e evoluído, num caminho “sem volta”. “O que mudou com a pandemia foi a flexibilidade: há uma expectativa muito grande das pessoas em perceberem qual a lógica e como a empresa se está a adaptar à nova realidade. Por exemplo, durante este último ano e meio, na OutSystems começámos a colaborar com a conta da internet dos colaboradores: a empresa faz o pagamento da despesa que a pessoa submete. Atribuímos também um valor para a pessoa montar o escritório em casa. Houve características muito específicas deste shift que veio mudar a forma como as pessoas veem a empresa. Nunca tirando os benefícios que já existem, mas adaptando-nos”, assinala Eduardo Andrade.
“O que mudou com a pandemia foi a flexibilidade: há uma expectativa muito grande das pessoas em perceberem qual a lógica e como a empresa se está a adaptar à nova realidade. Por exemplo, durante este último ano e meio, na OutSystems começámos a colaborar com a conta da internet dos colaboradores: a empresa faz o pagamento da despesa que a pessoa submete. Atribuímos também um valor para a pessoa montar o escritório em casa. Houve características muito específicas deste shift que veio mudar a forma como as pessoas veem a empresa. Nunca tirando os benefícios que já existem, mas adaptando-nos”, assinala Eduardo Andrade.
Na Mercedes-Benz.io, a pandemia veio transformar também a área da remuneração além do salário. “Tirou-nos muitos benefícios, benefícios de mobilidade que deixaram de fazer sentido - test drive, viatura de serviço, rentings -, e fez com que as pessoas procurem este conceito de work-life flow, essa continuidade entre o trabalho e o pessoal”, acrescenta.
Com escritórios em Lisboa, Berlim e Estugarda, a Mercedes-Benz.io tentou manter a employer journey, independentemente da localização, “para que a pessoa não sentisse diferenças”. “Chegámos a um ponto de imensidão de benefícios que nos levou a querer uma plataforma, quando sentimos que tínhamos demasiadas coisas disponíveis e não era fácil tirar partido delas. Com um piloto a ser feito para Lisboa, avaliando a nível de satisfação em Lisboa, e depois escalar. Nunca houve até aqui a preocupação de ‘dar a escolher’”, explica. A justificação alavanca o princípio de que a empresa é o recurso de crescimento e desenvolvimento, e não a pessoa. “Nunca quisemos que o salário fosse um bem transacional porque isso colocava as pessoas como recurso, eram pagas para algo. E o recurso tem de ser a empresa, para as pessoas poderem escolher, criar impacto. Por isso, a nossa proposta é sempre salário bruto mais subsídio de almoço. Os benefícios têm de ir ao encontro daquilo que as pessoas precisam”, sublinha o People & Culture da Mercedes-Benz.io Portugal.
Pedro Albuquerque conta que, quando a equipa tinha 15 pessoas, começaram um sistema de disponibilização de benefícios numa lógica simples, em Excel, mas, só agora, meses depois, as pessoas começam a usar uma maior diversidade de opções. “A Coverflex permitiu facilitar a escolha. Medir o impacto é uma pergunta difícil mas o que as pessoas veem é que passa a ser uma condição que tem de ser satisfeita. Se voltássemos atrás e só oferecêssemos salário bruto, não íamos conseguir atrair as pessoas. Para estar na corrida temos de oferecer benefícios flexíveis”, defende.
“A Coverflex permitiu facilitar a escolha. Medir o impacto é uma pergunta difícil mas o que as pessoas veem é que passa a ser uma condição que tem de ser satisfeita. Se voltássemos atrás e só oferecêssemos salário bruto, não íamos conseguir atrair as pessoas. Para estar na corrida temos de oferecer benefícios flexíveis”, defende.
Veja a conversa completa aqui.
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